背景資料：上個世紀80年代末，一個從“天府之國”那山清水秀的南充市山澗田野走出來的年輕人，背著簡單的行囊，帶著遠大夢想和抱負，只身來到改革開發的前沿城市和傳說中打工天堂的深圳，加入了打工者的大流。經過幾年打工的拼搏和磨礪，他從深圳轉展泉州與福州，成為深圳超順柴油發電機深圳有限公司福建地區負責人，開始了他柴油發電機組的推銷之旅。幾經風雨后，他賺了第一桶金，積累了一定的商場經驗。1997年，他在福州短短的三年時間里完成了近4000萬元的銷售業績，并被深圳公司總部授予了“年杰出首席代表”的稱號。天有不測風云，人有旦夕禍福。沒有想到，他所在的深圳總公司出了問題，突然倒閉了，吳明津一夜之間成了“失業者”。于是，他決定拿出所有積蓄，加上東挪西借來的錢，成立了員工總數不足10人的福建明輝機電有限公司。天道酬勤，歷經15年，福建明輝機電有限公司逐年做大做強，現在成為坐擁500名員工，產品銷往世界各地，營業額數億的大中型企業，猶如一只承載著振興民族工業神圣職責的戰鷹，用開放胸襟擁抱創新要素，用高端優勢整合發展資源，張開雙臂，敢于擔當，勇于拼闖，以扶搖直上、一飛沖天的磅礴氣勢，打造機電行業的旗艦，引領中國機電行業的發展，托起了中國機電制造業明天的希望。這就是福建明輝機電有限公司董事長兼總經理吳明津。他已成為------

              
  機電行業領軍人 

   ---福建明輝機電有限公司董事長

   吳明津

   作者：秋雨

人物名片
    吳明津，四川南充人，福建明輝機電有限公司董事長兼總經理，福建省工商聯執委、福建省四川商會執行會長、福福建省四川商會福州分會會長、福州市五金機電商會名譽會長、鼓樓區政協委員、鼓樓區工商聯副主席、鼓樓區慈善總會副會長。鼓樓區企業與企業家聯合會副會長

誠信為本

萬事開頭難。
      “一開始我的資金太少，連廠房都是租來的，根本接不了大的合同。” 吳明津回憶起創業初期是感慨萬千。
       雖然條件有限，但由于吳明津在客戶中的聲譽一直都很好，客戶們也都認可這位聰明、勤勞、真誠的年輕人，所以，“一個三五百萬的大合同，他們都拆成幾十、一百萬左右的小合同，用螞蟻搬家的形式一步步交給我做。”
       除此之外，吳明津還一直廣納賢才、聚攏高質技術資源。就這樣，短短兩年時間，他的公司蒸蒸日上，逐漸走在了同行的前面。
       可是就在這時，厄運降臨：1997年10月，公司銷往河南、東北等地的發電機出了嚴重的質量問題。
      “質量問題的出現，我們公司和采購方雙方各有一半的責任。”然而即便如此，吳明津并沒有推卸責任，“換了是別人遇到這樣的情況肯定是編一大堆理由，但我不做這樣的事。”
       “那個時候我考慮的不是我們損失有多大，而是我不能辜負客戶的信任。大不了就是公司發展的速度慢一點。”
        就這樣，他主動將這次事故的責任全部攬了下來，讓采購方把貨退回來，換過新的柴油發電機組……“如果此時辜負了客戶對我的信任，我今后無臉在行業內立足。”
        上帝是公平的。
        雖然這次的事件讓吳明津的公司幾乎瀕臨破產，但就是他的一諾千金讓他在業內贏得了良好的口碑，而吳明津通過此事也及時調整了公司定位，從以產品生產為主轉向以技術服務為主。慢慢的，公司重新生意盎然。
      “從那次以后，我們公司在客戶的支持下，基本上沒出現過什么太大的波折，只有誠信才能使你的公司不斷向前發展。”
       在吳明津辦公室，我們看見墻壁懸掛著一塊書寫著“誠信為本”的牌匾，格外醒目。經商這么多年，如今董事長吳明津已有了清醒的認識。他說，企業在經營什么？說到底是企業經營貴在“誠信”，一諾千金。中國因信用缺失每年損失財富達5800億元之多。沒有信用鏈就不能建立起供應鏈、銷售鏈、資金鏈，企業就轉不起來。 真正好的營銷政策，不僅是把貨賣出去、把錢賺回來，還要在廠家和商家之間，形成穩固、誠信的合作關系，共同為社會和消費者創造價值；只有雙贏，生意才能做長久，如果不懂得保障他人的利益，最后自己的利益也必然會失去。”

敢為人先

         那是2002年，福州市出臺了開發金山浦上、桔園洲工業園，扶持民營企業入園的優惠政策。2003年，吳明津在金山浦上工業園區鼓樓園，建起了真正屬于自己的“家”——福建明輝機電金山浦上鼓樓園8號辦公樓和廠房。在這里吳明津走出了自己的一片廣闊天地。
         質量是產品贏得市場青睞的不二法寶，為了在市場上永久站住腳跟。自公司成立伊始，明輝機電便不斷投入大量資金在技術、設備及現代管理的更新上，為此，公司先后獲得了10多項專利。為了提高公司產品的質量和檔次，公司與世界著名的發動機制造商康明斯CUMMINS，DAEWOO大宇重工、利來森瑪等跨國公司合作，采購它們的核心零部件。
        “采購他們的核心零部件，其實，就是為了吸納它們的先進技術，因為它們在提供零部件的同時，必須提供相關技術。”這就是公司引進國外核心零部件的用意所在。
在國際行業巨頭的助力下，明輝機電公司毅然推出了質量、性能、價值最佳組合的明輝-M系列柴油發電機組，該系列產品完全符合歐洲標準及美國相關標準，被廣泛用于電信系統、高速公路、金融系統、酒店、鐵路、機場、商業大廈、醫院、工廠等許多重要領域。
         敢想敢做、敢為人先，是企業突破的關鍵。早些年，中國一些機電產品都只是進口，而沒有出口，吳明津注意到，當時中國生產的零部件已達到了世界先進水平，他想，“機電產品為什么只進口而不出口呢？”在這種想法下，吳明津專門成立了國際市場部，“可以說是在中國同行里面，我們是最早開始做這個工作的。”國際市場部成立之后，明輝機電開始一方面在網絡上營銷，另一方面積極參加廣交會、迪拜展、土耳其展等，積極在國際市場上尋求突圍，使品牌在當地實現成功落地。
       “短缺經濟結束后，很多行業進入了微利時代，每個單位賺很少的錢，要靠很大的量才能賺較多的錢，才能達到市場的占有量，才會有合理的物流費用，才能建立起穩固的供應鏈、銷售鏈和資金鏈。只要有健康的規模，微利的企業也能有充足的現金流支持其發展。如何才算有規模，不是與本縣、本市、本省比，要與行業相比，這個行業都是你的競爭對手。”董事長兼總經理吳明津在一次公司工作總結大會上說道。
         多年來，明輝機電有限公司一直在以奔跑的速度創造產業奇跡，致力于把企業做大做強做優。2007年12月，在原有廠房基礎上，明輝機電與香港泰明（中國）電力系統有限公司合作的，占地300畝的“臺灣機電園”第一期工程在福清洪寬工業村落成。生產基地一期工程已建成20000平方米的現代化標準廠房及15條先進的生產流水線，擁有10-4000KW的生產能力，年產量可達10000臺套和產值10億元以上。2011年9月，經過改制，福建泰明機電有限公司更名為福建明輝電力系統有限公司。
         比爾•蓋茨為什么能成為世界首富，關鍵的原因就是他的戰略目標正確。如果他20年前開辦的是一個賣襪子的攤子，他就不可能成為世界首富。一個成功的企業，一定先要有正確的戰略目標。董事長吳明津雄心壯志地說“我們公司要把福建明輝電力系統基地打造為亞洲最大的柴油發電機生產基地。”
在這些年里，明輝以超常規的幾何倍增速度在發展，公司由原來的家庭作坊式的小企業，搖身一變成了在國際市場上具有極強競爭力的中型企業，在明輝機電集團公司下設3個分公司，全國各地設立了20多個辦事處，產品不僅銷往全國30多個省、市、自治區，而且暢銷中東、非洲、東南亞、歐美洲等88個國家。         
         從2009年到2011年明輝公司整體業績穩步增長，據統計，明輝公司現在整體業績已突破了5億元人民幣的銷售佳績。 “經過十五年，我們推陳出新，質優品精，把‘明輝機電’四個字深深印在消費者的心上。”正如吳明津所說。
        由于觀念與思維的創新，不管在全球經濟處于金融危機時，還是處于或緩慢復蘇時，在風起云涌的機電市場競爭大背景下，明輝公司仍能以穩定的步伐、矯健的身姿，張開翅膀，逆勢沖天，實現了科學發展，跨越發展。

科技興企

         天地之性人為貴。
         董事長兼總經理吳明津常對明輝公司的高中管人員說 ，企業家的“企”字是由“人”和“止”字組成的，“企”去掉“人”就變成“止”業家了，早晚得把企業辦停了。
       人才是企業最寶貴的財富，關系著企業的生死存亡，是企業發展的基石，也是企業在市場競爭中能否決勝終端的關鍵。人才創新對于明輝公司做大企業規模、躋身國際知名、國內一流機電企業起到了不容小覷的作用。
        近年來，機電行業競爭更趨激烈，機電企業都將面臨著市場重新洗牌的嚴峻考驗。因此，如何提升企業核心競爭力是擺在明輝公司面前的一個難題。福建明輝機電公司采取“廣納、深培、重用、厚積”的用人之策，打破地域、行業、企業界限，不斷引進專業技術人才，給人才發展的空間、施展才能的平臺；并相繼組建了公司技術中心、生產技術部等不同水平、不同層面的立體研發機構，同時，每年利用參展機會送人去國外調研、培訓、學習。至今，明輝機電公司已經聚集了一支包括機電設計制造維修、電氣工程、自動化控制、企業管理等門類齊全的尖端專業人才隊伍，各類高、中工程師科技人員達120人，并先后聘請國內知名企業高級管理人才13人，依靠自身的力量和“外腦”，研究生產制造品牌機電產品和部分重大項目，努力打造了具有鮮明特點與時代特色的新型柴油發電機組品牌，成為每年廣交會上最搶眼的一道風景線。
　   技術是競爭的制高點。“只有不斷地技術創新才是企業保持基業常青的動力源泉。”董事長吳明津對此有很深刻的認識。他還時常說，我們國家已經進入一個品牌時代，品牌不屬于企業，而屬于消費者，是消費者的感覺價值。隨著科技信息的發達，同質化的產品越來越多，成本價格差會越來越小，沒有品牌就等于沒有利潤空間，沒有品牌的企業就是為別人打工，就成了社會的“活雷峰”了。如果是這樣，明輝公司就可以關門倒閉了。
多年來，明輝公司堅持“科技興企”的方針，以技術創新為動力，瞄準世界先進水平，致力于產品開發和科技進步。先后斥資3千多萬元引進國際高精尖設備，并組織技術人員、專家對這些具有世界一流水平的技術設備進行研究、消化、吸收。不斷提升自主創新能力，使明輝機電企業立于不敗之地。
2011年9月，秋風起，秋月明，一年一度的中秋節快要來臨了.人們都在忙著過節，而明輝公司卻開展一系列的培訓活動。國際市場部舉辦了一場別開生面的“英文模擬商務談判大賽”；明輝公司在總部召開技術工作會議；明輝公司舉辦2011年以“學明輝，知明輝，唱明輝，愛明輝”為主題的英文PPT演講大賽…….一場場員工培訓班正在緊鑼密鼓地舉行著。隨著中國機電產業的發展，按照“引領需求”、“走向國際”的發展戰略，明輝公司在產品自主創新方面一刻都未停歇，吳明津和他的伙伴們始終走在向世界進軍的道路上。
       “科技興企”的戰略使得明輝公司走上了一條引進、消化、吸收、自主創新之路，成立了一套責權利相結合的自主創新研發體系。依靠技術的進步拓展了市場空間，依靠技術創新增強了企業的核心競爭力，將專利技術轉化為現實生產力，創新成為明輝產品更新換代、企業迅速騰飛的引擎。
　　現在明輝機電公司既可以開發出緊跟國際市場的最新機電設備技術，還可以隨時根據市場需求開發出適應性機電產品，以研發一代儲備一代的開發能力，形成了滿足市場需要的自主創新研發體系，打造了具有鮮明特點與時代特色的新型柴油發電機組品牌，成為每年廣交會上最搶眼的一道風景線。
創新管理
         明輝機電公司董事長吳明津引用了一個企業家的話說，企業達到一定規模后，必須放棄人對人、人看人、人管人的管理模式，要靠制度生存。就一般情況而言，年營業額在1000萬元以內，老板可能是“主力隊員”，親自干；達到1億元時，老板就應是隊長，領著一個團隊干；達到10億元時，老板應是教練，要培養一批人去干，完全靠制度生存。
         為此，明輝公司內部建立了實行“立說立行、馬上就辦”辦事原則、推行員工訪談制度、禁酒令與招待費標準的規定等16項制度，不但有一支素質優良的快速反應售后隊伍，并公開向客戶承諾“三個三”制度，即對產品質量出現的任何狀況，公司將 30分鐘響應問題、3小時內解決問題、3天必須結束問題，“比如說，在成都的客戶向我們反映一個問題，在他這個主城區里面，我們公司的售后服務人員基本上能在一個小時到一個半小時他能趕到現場。一般來講，一般的問題都能在一個半小時里面解決，如果遇到很大的問題，需要零配件，需要從公司的總倉庫里面寄零配件過去，也會在一兩天內將配件寄到，配件到后一兩天內修好”吳明津解釋道。
        早在2008年——2009年，拓市場、擴銷路是明輝公司應對全球金融危機所擊出的“重拳”之一。海嘯肆虐、寒流發威，國際金融危機也不可避免地打濕了明輝公司跨越發展的“翅膀”，阻礙了飛翔的空間。然而，吳明津認為，危機是顯性的，機遇是隱性的，與其在失望中等待，不如在逆境中起飛，方能轉危為機、困中求變、逆中求進。與一般企業主固守國內市場的做法不同，他瞄準國外潛在的機電市場，加快拓展與歐洲、中亞、東亞、南美洲、中東等國家和地區的深度合作，加大機電產品的生產出口優勢，提高國外市場占有率。為開發產品市場，吳明津一年大半時間在市場上搏擊，奔波于大江南北、國內國外。功夫不負有心人。產品漸成市場上的“香脖脖”，明輝公司在瞬息萬變、波譎云詭的機電市場的殘酷競爭中逆勢發展。
         實際上，管理無定式，關鍵在執行。中國的企業最缺的不是發展戰略，而是執行力。執行力比制度和戰略都重要，可以說一個企業沒有執行力，就沒有競爭力，而執行力的要害在于細節，執行力強弱就差那么一點點。“企業的競爭力就是訂單的執行力。”吳明津深有感觸地說。
         管理創新是企業基業常青的重大支撐。市場是企業之源。明輝公司以市場為導向的管理創新同樣不同凡響。為了提高執行力，2012年新年伊始，明輝公司毅然撤銷銷售管理部，設立銷售計劃部，對資源、人員、職責進行了整合，把人員向生產中心轉移，減少了中間環節，節約了時間和銷售成本，提高了訂單的執行力。
作為公司的“掌門人”，吳明津說：“企業內部管理一定要按市場化運作，才能獲得最高效益。市場是企業全部工作的導向，不論企業發展到什么規模和水平，仍要跟著市場，服務于市場。”為此，他十分重視市場在創新中的導向作用，始終以市場的需求引領創新，并通過市場來檢驗創新的價值與效益。

圖為2012年元旦、春節吳明津參加鼓樓區慈善助困獻愛心慰問活動

回報社會

         樹大有其根。
“企業是根，職工是葉。”這是吳明津常掛在嘴邊的口頭禪。他善待職工，如同兄弟姐妹，從衣食住行到生老病死，解決實際問題；凡遇職工拉家常，總是噓寒問暖，尤其是對患重病等特殊困難職工，關心無微不至。逢年過節，他必深入分公司、20多個辦事處以及車間班組慰問；凡遇高溫酷暑突擊加班時刻，公司領導層成員必在現場……
       “國家幫過我，現在我有錢了，自然要想著回報社會，幫助真正需要幫助的人，減輕國家的負擔。”吳明津說。
2008年5月12日四川發生特大地震后，作為一個身兼福建四川商會執行會長的川籍人士，吳明津比別人更多了一份牽掛，“我們很快組織了公司員工捐款。”在吳明津的發動下，公司員工第一時間為災區難民捐款35萬元。
         2008年5月31日晚，吳明津牽頭聯絡了福建省紅十字會、省消防總隊、東南快報社、四川省政府駐福建辦事處在福州五一廣場共同舉辦了聲勢浩大的賑災義演活動。在現場，吳明津發表了“關愛孩子、重建校園、感謝福建”的演講，當晚募得善款近100萬元。
不僅自已身體力行帶頭做慈善事業，吳明津還借助自身在企業界的影響力，不余遺力帶動身邊的人參與到慈善當中，形成了一股慈善多米諾效應。據不完全統計，僅四川512大地震，在吳明津的直接或間接帶動下，就實現了累計達到近700萬元左右的捐款捐物：
         2008年，吳明津出資40萬元，在四川云山縣修建了一所名為“西橋”的希望小學。不僅如此，他還四處化緣，去完善學校的配套設施以及師生的福利。
         在吳明津的帶動下，一家公司為這所學校捐了3000套校服，并且做出了今后保持每兩年捐3000套校服的承諾，另一些人則捐贈了100臺電腦以及圖書等，這所學校前前后后實際投入了300萬元，“這所學校原來是方圓五十里最差的學校，成為了當地最好的學校。”提起這些，吳明津顯得很有成就感。
“這不只是捐助了多少錢的問題，最重要的是帶動了當地捐資助學風。”吳明津告訴筆者，以前當地的有錢人都怕露富怕露財，沒有主動去捐款捐資的氛圍?，F在，他把這種氛圍給激活了。
         知情人士告訴我們，除了捐助災區，吳明津每年都要捐款資助孤寡老人和貧困學生，家鄉的老人會。老家的老人，一看見吳明津回老家，一個個都會歡天喜地，象過年一樣。幾年來，明輝機電公司先后為希望工程、洪澇災害社會慈善事業捐贈款達百萬元之巨。2011年春節前，在福州華大街道，他參加了由鼓樓區工商聯與鼓樓區慈善總會主辦的‘春節慈善助困獻愛心慰問活動’。時隔近一年之后，他又以鼓樓區慈善總會副會長的身份再一次前來參加福州鼓樓區2012年元旦、春節慈善助困獻愛心慰問活動。
         吳明津說:“我通過“慈善助困獻愛心”活動，用自己的言行大力宣傳，感染周圍的人，使大家都能夠關注慈善事業，把扶危助困的慈善事業發揚光大，并積極行動起來，把慈善事業做大做優做好，讓這種無償無回報的事業能得到更多人的認可，用我們的愛心使世界變得更精彩，更美好，更和諧。這是我今生今世最大的目標和愿望。”
         這些義舉，折射了新時期企業家崇高的思想境界和品德情操。對此，政府沒有忘記，近年來，吳明津相繼被福州市委統戰部授予“海西春風、春雨、光彩行動”先進個人等一系列榮譽稱號。
         作為鼓樓區政協委員，董事長吳明津積極參政議政建言獻策。每年，他參加政協會議時，都帶著替民所想、為民所呼的提案走進會場。僅2011年，他向人大、政協有關部門和省、市工商聯、福建四川商會等機關單位，報送信息和提案就有50余條（篇），分別被采用了32篇（條）。2011年9月，他采寫的《小微型企業需要更多的陽光》一文，就被福建省委辦公廳采用，作為專報件報省委常委閱示，得到省委領導的高度重視。

行業先鋒

         “一花獨放不是春、百花齊放春滿園，一人富不是富、大家富是正路。”在事業上獲得成功的同時，他始終沒有忘記一個企業家應該履行的社會責任。
         “任何行業都需要有領軍人物，沒有領頭羊，這個行業就會慢慢消亡。”如今已成為福建省工商聯執委，福建省四川商會執行會長、福州市五金機電商會名譽會長的吳明津如是說，“福建機電市場原來挺強，但隨著競爭的日趨激烈，福建市場慢慢的下滑。但即便如此，在發電機組這行，我完全有能力把它撐起來并且做大。”
         新世紀初，吳明津的公司飛速發展。與此同時，他意識到一個問題：“中國生產的機電零部件已達到了世界先進水平，但為什么我們只有進口，而沒有出口呢？”
有了這個進軍海外的想法，2004年，吳明津在中國同行里率先成立了國際貿易部。用吳總的話來說：想做行業領軍人，先做行業拓荒者！
       “我們當時既不會英語，又沒有相關的進出口人才，可以說是一路摸索著前進。” 國際市場部成立之后，一方面在網絡上營銷，另一方面積極參加廣交會、迪拜展、土耳其展等重大展會，積極在國際市場上尋求突破，使品牌在當地實現成功落地。
就這樣，在自身的努力以及銀行、商檢等部門的指導配合下，吳明津的公司07年就做到了2000萬美元的銷售額，而08年更是創造了出口近4000萬美元，整體業績近5億元人民幣的銷售佳績。
        2009年，在福布斯“中國最具潛力企業排行榜”上，赫然出現吳明津的明輝公司。吳明津本人也順理成章的成為福建機電行業的領軍人物，當上了福州市五金機電商會的名譽會長。而明輝產品在被評為福建省名牌產品以后，今年七月份更是獲得了福建省著名商標的殊榮。
        “五金機電在全國很多地方都做的很好，福建不能完全和別的地方比，因為人口總共才三千多萬。我們很多閩東的市場流失到浙江，我們現在要想辦法把這些市場奪回來。”作為行業的龍頭，吳明津在自身發展壯大的同時也深感責任重大。
        “由于臨海，福州的潛力還是很大的。”吳明津告訴我們，現在海西大開發，工業升級換代改造，三環、四環的開通對福州的發展起到很大的作用。
        “我們一直都在討論一個問題：福州五金機電行業第一代已經到了交接的時候了，新一代該如何傳承原有的精神，并在這基礎上做大做強？”
         吳明津告訴我們，現在全球產業已經轉移到了中國，而中國也已經成為世界五金機電行業的加工基地，一定要抓住這個機會把更多的產品面向全球。
       “中國是個非常大的市場，這也給了我們很大的機遇。我們也和同行溝通，用商會的形式組織起來互相幫助互相促進。”
        吳明津認為，五金機電行業作為國民經濟的支柱之一，做大以后想增加產值是很容易的事。隨著中國機電行業在全球影響力上的提高，在全世界范圍的銷售也會更加容易。 從原來的低質低價到現在高質低價，可以說是性價比越來越高。
       “雖然如此，我們現在也面臨著挑戰。主要是周邊國家和其他地區經濟也在發展，他們也在成長。對于福建市場來說，最大的還是面臨著華東地區的競爭，也就是江、浙、滬同行的挑戰。而且現在整個社會人力資本大幅提高，對我們也有很大的影響。”吳明津說道。
        面對挑戰，作為五金機電商會名譽會長的吳明津并沒有退縮。“福州市五金機電行業有幾百家企業，但比較分散，后來在臺江搞了安平市場后，把一部分企業集中了起來，發展速度開始還是很快的，但還是受到不少的局限：第一是地盤??；第二是福州本地經營者沒有很強的實力。”
        鑒于此，前段時間，吳明津和福州市五金機電商會會長、副會長們組織會員30多家企業代表座談，并提出新概念：我們要抱團取暖，搞個大型的五金機電市場，促進商戶的進步。在市場內引進福建省以外競爭力比較強的產品，以此來刺激福州五金機電行業的進步，通過三聯貿易來帶動加工、制造、生產。
吳明津望著窗外那片飄著白云的藍藍天空，略有所思，深情凝重地說：“所以，我們一定要在福建省會城市福州打造一個總部基地。但現在我們還沒有完全和政府的大規劃對接好，所以一切尚在準備醞釀之中。這是我作為商會的名譽會長和商會會長們一直努力要做的一件事。我希望我能把所有的事做得更完美。”

       作者單位：福建明輝機電有限公司總經辦   黃良仁
      通訊地址：福州市金山鋪上鼓樓工業區園8號 

聯系手機：15960004168